如何像UX設計師一樣思考

偉大的UX設計師也會是偉大的分析師

UX設計師必須質疑一切,並且意識到偏見的存在,透過實驗與數據來驗證自己的假設。UX設計師們根據系統進行思考,作為用戶體驗設計師,您必須完善的第一項技能是你自己的思考過程。否則,你可能會設計出最錯誤的解決方案來解決錯誤的問題。你可以在幾個星期內學習正確的思維過程,但是掌握這樣的思考方式,可能需要長期不懈的努力。

在第一章中,我們將簡要介紹用戶體驗設計,然後直接介紹你必須應用到您所觸及的每個設計項目的思考過程。

UX是一個過程和一個產品

UX並不意味著一件事。初學者最常犯的事情之一就是試圖把用戶體驗和其他相關領域(如網絡開發,技術交流等)分開。UX是一個跨學科的領域。用戶體驗是一種看待世界的方式,它涉及到人們牢記在心的數據之外的決策。

事實上,我最喜歡的介紹UX的信息圖表是 Erik Flowers 所做的。

http://www.helloerik.com/treatise-on-user-experience-design-part-1

我喜歡這個信息圖表,因為它專注於用戶體驗的一系列屬性,但明確地將這些屬性與其他知識領域聯繫在一起:技術,業務和設計。 UX是在圍繞著關注用戶需求的可靠方法平衡這三個知識領域的過程中出現的領域。

通常涉及設計過程。 網站開發人員可能會與營銷人員一起探索原型,並對其進行評論。 在大型組織中,業務分析師也經常創建低保真原型來向團隊說明業務需求。因此,用戶體驗設計師不僅期望瞭解他們工作的業務和技術含義,還需要在每一步都帶領其他人。

檢查你的自我

鑑於產品設計的協同性,我總是問人們對UX感興趣的第一件事,就是如果他們和人們合作的很好。如果答案是否定的,他們將永遠不會做到。

用戶是麻煩製造者。他們以無意的方式使用數字產品。他們沒有定時更新操作系統,導致產品行為異常。他們忽略了你幫他們制定的最好的,最明顯的計畫,而採取了自己的方案。換句話說,用戶是一般人。

同樣,你的同事和客戶也會讓你失望。在設計之前,他們不會總是讓你需要研究的時間。他們會在錯過戰略的同時質疑執行。他們可能會迫使你的手妥協,以便他們可以洗手的問題。

耐心一點。接受你的工作並不總是按照預期來解釋或使用。檢查你的自我是在當今快節奏的敏捷過程中發展的唯一方法。一個偉大的用戶體驗設計師不僅僅是一個好的從業者,他們也是很棒的輔導員。他們可以指導用戶揭示其他人錯過的問題。他們還可以指導其他設計師和非設計師從新的角度來處理業務問題。

為了方便設計和思路清晰,請記住一些基本規則:

  1. 設計是一個商業功能:是的,藝術原則適用於設計。但是設計和藝術並不是相同的產業。你的個人喜好必須跟用戶和業務需求有關。
  2. 內部移情:您會發現很多關於移情的文章。但不要忘記你的客戶和同事也有家庭,抵押貸款和促銷的夢想。用他們所欣賞的術語和概念來表達你的想法。

不厭其煩的問問題

作為一名設計師,你經常會遇到同事(甚至同事設計師)熱情地解釋需要解決的商業問題的情況。你的第一個責任是質疑這個問題。如果不這樣做,會導致客戶不需要的東西的天文數字成本。任何時候有人解釋需要設計解決方案的問題時,請考慮Chris Thelwell(Envato UX負責人)在每個項目之前詢問他的團隊的5個問題。

1. 我們知道我們知道什麼?

你想討論什麼會影響你在項目中的決定。例如,從以前的項目中吸取的經驗教訓,現有的用戶研究見解,甚至某些利益相關者的意見。

第一個問題也可以幫助你揭示偽裝成事實的假設。當某人說出他們認為是真實的東西時,請他們引用證據。假設您已經負責重新設計分析平台,因為試用註冊轉換次數一落千丈。

產品經理可能會說:「擁有最高生命週期價值的客戶購買我們的分析平台是因為我們提供了最好的報告定製功能」。只有在您能夠對之前的用戶研究和反饋進行驗證的情況下,該陳述才是事實。否則,你必須認為這是一個假設。

保持假設與事實的一致。如果你已經揭示了一個假設,你現在需要把它移到第二個問題。

2. 我們知道我們不知道什麼?

現在你加入第一個問題中確定的假設。

在這一點上,營銷人員可能會說:「我不確定我們的競爭對手對我們的試用用戶的激進廣告重新定向是否在偷走我們的用戶。您將以「競爭性廣告重新定向可能會盜取市場份額」的格式列出回應。如果你的假設被證明是錯誤的,那麼也值得討論後果。例如,如果您後來發現您最有價值的客戶不會購買您的平台以進行可定製的報告,那麼這將如何影響該項目?

這裡的目標是確定你的假設背後的風險。如你所知,我們上述的假設具有高度的風險。 如果您在第一輪可用性測試之後進行重新設計和學習,重新設計的報告功能沒有任何區別,那麼您的團隊就會浪費無數的時間和金錢。當你開始看到假設背後的不同風險時,你開始自然地優先考慮最初的用戶研究將尋求回答的問題。

研究應該揭示大多數答案,但有些可能是不可信的(例如,確定競爭對手的重定向廣告的有效性)。 在這種情況下,至少你已經將風險推到了利益相關者可以在流程早期進行評估的地方(例如繼續進行項目或者推進積壓)。

3. 我們知道什麼,但是卻以為我們不知道?

對於這個問題的答案自然會出現,因為其他人對前面的問題進行瞭解答。

例如,營銷人員可能會回答問題2,「我不確定人們是否因成本或沮喪而流失」,而您的用戶研究人員可能會解釋一系列可用性報告,指出沮喪。

儘管如此,值得重新審視所有你已經分類為假設的答案。 詢問團隊過去是否從事類似的項目,以及是否透露了有關這些假設的見解。 您不希望將任何事實歸類為假設,因為您稍後將浪費時間研究以前驗證過的信息。

4. 什麼是未知的未知數?

這個問題聽起來很奇怪,但要密切關注。

我們迄今沒有發現任何可能完全毀掉這個項目的東西嗎? 我們還沒有想過什麼? 當你問這個問題時,你正在幫助把「未知未知數」的灰色區域變成照亮的「已知的未知數」,你的團隊可以根據風險優先考慮。

例如,這個問題可能會促使開發人員說:「好吧,現在你提起來了,我們在三個星期前的負載測試中發現,對於超過100行的數據集,我們的報告功能可能會滯後4.5秒」。對於開發團隊以外的所有人來說,這些信息可能是一個「未知的未知數」,但是現在,您已經將其添加到每個人的測試列表中。

您現在已經透露,團隊還需要測試「由於我們當前的報告功能出現輕微性能問題,我們可能會失去客戶」的假設。 在這種情況下,解決方案可能甚至不需要任何前端設計工作。

5. 成功的樣子是什麼?

「順暢的產品體驗」並不削減。 你需要寫下S.M.A.R.T的目標。

  1. 具體 Specific
  2. 可衡量 Measurable
  3. 可執行 Actionable
  4. 相關 Relevant
  5. 可跟蹤 Trackable

這是一個很好的例子,S.M.A.R.T. 我們虛擬的用戶體驗項目中的目標是:「當我們的試用註冊轉換率從2%提高到2.50%而不會影響客戶流失時,我們就視為項目成功」。

當你開始通過用戶研究來驗證假設時,當你開始研究一個解決方案時,你可能會讓目標越來越具體。 例如,如果你發現一個錯誤的退房過程主要影響到銷售完成,你可能會增加一個次要目標,即「當我們的退房完成率從45%增加到75%時,成功」。