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設計 Archives | DSGN.tw

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讓用戶調查更有效率:開始之前的幾件事

如果大家平常有在讀一些產品管理相關的書籍,或者是創業相關的書籍,那麼通常都會看到用戶調查這個環節。我今天想特別講一下用戶調查的這個部分。 那之所以要特別把這個部份拿出來說呢,是因為我覺得現在整個,環境啊把用戶調查看作是一個非做不可的事情,如果你今天發布一個新的產品,但是你卻不做又不調查,好像你做了一個什麼大逆不道的事情一樣。我今天就想特別聊一下這個部分。 先說:我並不是覺得用戶調查不好。而是我們一定有一些更有效率或者是更方便的方法去進行用戶調查的這個環節。並不是你今天設計一個產品之前,你就一定要先去開始設計問卷,然後去做這些 Wireframe 然後讓用戶去測,我覺得這些事情其實並不是這麼的絕對。 之所以這樣講,是因為我們如果去看那些書,或者是你去上那些培訓啦、或者是那些研習的課程,那他之所以跟你這麼說,是因為你今天規劃的是一個新的產品。新的產品可能市場上並沒有同類型的產品(雖然我是不相信啦),但是你可以說對你的產品可能真的是獨樹一格。或者是你的公司今天是一個完全的新創公司,然後市場上並沒有多少的用戶聽過你這個公司的解決方案,又或者是你今天的這個解決方案面對的是一個非常非常小眾的市場,那我覺得在這樣的前提之下,做用戶調查是有其必要性的。 但是實際的情況並不是這樣。我們今天處在的環境並不全部都是在新創公司。我們並不是每一個人都是新創公司的產品經理,我們也並不是所有的時間都是為這些全新的市場、不存在的點子服務。很多時候我們做的是去改進現有的產品,那當然你可以說他是個改版。或者很多時候我們是在一個既有的組織底下,或者是一個既有的品牌底下,試著去推出一個新的策略,或者是我們要在現有的產品上面加上一個新的支線。這個時候我覺得需不需要每一次迭代都做用戶調研究,其實可以討論。 市場調查 在做用戶調查之前呢,其實我覺得有幾個很重要的步驟,必須要先完成。 我自己的習慣是用戶調研之前,必須要先做好市場的調研。比如說你今天做的是內容產業好了,你今天做的是一個線上的媒體,那麼當你推出一個新的產品之前,你一定要先去看看同類型的媒體在市場上存活的狀況大概是怎麼樣,同類型的媒體在市場上盈利的模式是什麼?從類型的媒體在市場上大概可以做到多少的營收?這些事情其實是應該要先行的。你把做產品想像成開一間店,開店之前,不會漫無目的地開嘛。今天去開個店,你要去找場地,然後你要去評估這個場地的租金是多少,要租在哪裏,要花多少錢去做裝潢,店裡面要設置多少個位子?這些事情必須一開始就想好,沒有人是先隨便找個地方開了一間店,然後才開始規劃下一步怎麼做的,通常這麼做也不會有好的結果。 如果你有認真做的話,你可以從中得到很重要的幾個資訊。第一呢,就是這個產品到底值不值得做?因為推進一個產品,其實是要需要耗費相當多的時間成本,人力成本跟金錢成本。如果妥善的做好市場調查的話,那麼很有可能會得到一個結論,就是這個產品獲取不值得推進,或者是這個產品不適合現在做。如果我們可以得到一個這樣的結果,其實也不一定是壞事。 如果我們還是決定要繼續把這個產品往下做,也可以得到幾個不同的資訊。比如說我們再拿這個線上媒體作為案例好了呢,如果我們今天做一個線上媒體,我可能第一個調查的對象是 Medium。我一搜尋就會發現 Medium 最近才剛經歷了一波對編輯團隊的改革,當然我不能說只看了 Medium,我就說平臺類型的不能做。但是至少你可以從中去知道經營媒體平台的一些困境。那除了 Medium 之外呢?我當然也可以去看一下,比如說完全免費的一些平臺啊,比如說我去看痞客邦最近做得怎麼樣?然後我也去看一下,就是自產內容的這些平臺,比如說我可以去看 ETToday,或者是我可以去看蘋果日報,我可以去看那些 YouTuber 。就是我當然是可以把這些不同類型的平臺先把它給看過一輪嘛,然後我們可以從裡面去找到一些比較容易突破的機會。 競爭者分析 好,那市場的龍頭看完之後,我們也必須要看一下我們的競爭對手。所謂的競爭對手呢,就是我們在這個行業裡面再繼續細分。比如說,剛才我們講的是呃,內容平臺嘛,但是其實內容平臺呢?這個定義非常的廣,就是剛才講到的呃 Medium 當然是內容平臺,但是你看 YouTube 也是那種品牌,抖音也是那種平臺、喜馬拉雅也是那種平臺,所以我們今天在講內容平臺的時候講的到底是個什麼東西。那假設我們今天想要做一個以文字圖片為主的好了,就是還是一個典型的呃,寫文章的那種平臺。那我們應該要去對比的,就應該要再更深入一層。就比如說我們今天呢想要介紹的是美食類型的內容,我要介紹臺灣的美食。在這個前提之下呢,我們就必須要去看我們的這些競爭對手是誰呢?這樣就很容易找了嘛。比如說我今天要做臺灣美食的話,那競爭對手可能就是呃一些痞客邦上面的一些大部頭的那些部落客,又或者是 YouTube 上面的一些呃美食的評論等等。 我們在定義競品的時候,你可以這麼思考:就是如果當你的產品還不存在於市面上的時候,用戶是怎麼去解決這個問題的?這個就是是你的競品。比如說我們剛才講的這個美食平臺,這個類型的產品網路上面已經多到數不清了,所以其實我們今天如果要推出這樣類型的產品,其實最需要問的問題是,到底為什麼用戶會需要從他原本已經習慣的那些平臺,跳到我們這個地方來?…
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當我們做數據分析的時候,到底應該分析什麼?

當我們做數據分析的時候,到底應該分析什麼? 在設計 web 產品時,你可以分析產品的使用資料,並在 A/B 測試中比較不同的介面。這有時被稱為「資料驅動設計」,但我更傾向於把它看作是資料資訊的設計——設計者仍然在驅動,而不是資料。 要使這項工作在實踐中發揮作用,使用正確的度量標準(Metrics)是很重要的。基本的流量度量(如整體頁面檢視或獨特使用者數量)很容易跟蹤,併為你的站點的執行提供了良好的基線,但是對於評估使用者體驗更改的影響,它們通常不是很有用。這是因為它們非常普遍,而且通常與使用者體驗的質量或專案的目標沒有直接關係——很難使它們成為可操作的。 我是谷歌的一組量化 UX 研究人員的一部分,我們喜歡將大規模資料分析看作是另一種 UX 研究方法。我們已經開發了一些有用的方法來幫助選擇和定義合適的度量指標: 使用者體驗的質量 (HEART 框架) 你的產品或專案的目標 (目標-訊號-度量過程) HEART 框架 在幫助谷歌產品團隊定義使用者體驗指標的同時,我們注意到我們的建議往往分為五類: 幸福:使用者態度的衡量,通常通過調查收集。例如: 滿意度,感知易用性和網路啟動子評分。 參與:使用者參與程度,通常通過行為代理來衡量,例如在某個時間段內的頻率、強度或互動深度。示例可能包括每個使用者每週訪問的次數,或者每個使用者每天上傳的照片數量。 採用:新使用者的產品或功能。例如: 在過去七天中建立的帳戶數量或使用標籤的 Gmail 使用者的百分比。 保留:現有使用者返回的速率。例如: 在某個特定時間段內,有多少活躍使用者仍然存在於以後的某個時間段? 你可能對失敗更感興趣,通常被稱為「攪動」。…
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設計思考入門

什麼是設計思考,以及你為什麼要在乎?歷史和背景加上一個快速的概述和視覺化的 6 個階段的設計思維過程。用親身實踐的、以使用者為中心的心態來解決問題的方法會帶來創新,而創新會帶來差異化和競爭優勢。 設計思考入門 總結:什麼是設計思考,以及你為什麼要在乎?歷史和背景加上一個快速的概述和視覺化的 6 個階段的設計思維過程。用親身實踐的、以使用者為中心的心態來解決問題的方法會帶來創新,而創新會帶來差異化和競爭優勢。 設計思考的歷史 一個常見的誤解是「設計思考是這幾年才有的的新名詞」。其實設計思考已被實踐多年:紀念碑、橋樑、汽車、地鐵系統都是設計過程的最終產物。縱觀歷史,優秀的設計人員已經應用了以人為中心的創作過程來構建有意義和有效的解決方案。 在 20 世紀初的丈夫和妻子設計師 Charles 和 Ray Eames 在設計他們的 Eames 座椅之前,探索了一系列的需求和限制,直到 70 年後才開始生產 Eames 椅。1960 年的服裝設計師讓·穆爾 (Jean Muir) 以她對服裝設計的「常識」而聞名,她的穿衣風格和人們對其他服裝的看法一樣,都非常注重服裝的穿著。這些設計師是他們時代的創新者。他們的方法可以被看作是設計思維的早期例子——因為他們對使用者的生活和未滿足的需求有了深刻的理解。彌爾頓·格拉澤,著名的 I ♥ NY…
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關於 UX 設計的初學者教程:1. 如何像 UX 設計師一樣思考(下)

本篇文章是 〈關於 UX 設計的初學者教程:1. 如何像 UX 設計師一樣思考〉 的下半部份,如果你還沒有看過上篇,建議你先到這裡從上半部分開始閱讀。 確定限制條件 質疑這個問題有助於我們決定是否應該設計一個解決方案。形式化我們的約束有助於我們決定如何設計解決方案。 通常會遇到這些類型的約束: 時機 – 在當今精益與敏捷的世界中,每個公司都希望能夠快速地運送好產品。了解是否需要通過不可協商的日期發布您的 MVP(例如您的公司花費 $ 58,000 贊助的全球技術會議)技術 – 開發團隊如何編寫代碼,以便您的系統的響應時間感到即時?您的服務器是否支持足夠的帶寬來實時快速地提供數據?數據中心的位置是否會影響某些地區的體驗質量? 媒介 – 用戶對您的產品類型有什麼期望?目前的心智模式和用戶界面模式是什麼產品 需要納入? 預算 – 公司為該項目預留了多少資金,以及在出現不可預見的問題或挑戰的情況下可以延伸多少錢? 在你的提問後,進行徹底的利益相關者的討論,以便盡可能早地揭示任何隱藏的約束條件。 為解決方​​案收集上下文…
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關於 UX 設計的初學者教程:1. 如何像 UX 設計師一樣思考(上)

偉大的 UX 設計師是偉大的分析師。質疑一切。他們意識到偏見,並通過三角定量和定性數據來驗證假設。他們根據屏幕和系統進行思考。作為用戶體驗設計師,您必須完善的第一項技能是您自己的思維過程。否則,你可能會設計出最錯誤的解決方案來解決錯誤的問題。你可以在幾個星期內學習正確的思維過程 – 掌握它們需要一生。
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給產品經理的 UX 設計指南:6. 產品經理的客戶開發和可用性研究

產品經理的客戶開發和可用性研究 用戶體驗設計是以人為中心的,如果沒有跟用戶良好的互動,那你的產品就是死的。團隊內部和外部的人際交往對於產品開發過程是絕對至關重要的。如果你的產品拒絕與外部溝通,那麼你的產品絕對不可能獲得成功。 雖然通常產品經理理解團隊中高效溝通的價值,但我遇到了一些實際意識到與客戶溝通的重要性。 想想:你最後一次和用戶聊天的時間是什麼時候?我的意思是說有組織的方式,有一個明確的目標和流程。這種系統化的客戶對話方式可能會使團隊獲得巨大的成功,但即使是經驗豐富的管理人員也會大大忽略。 為什麼? 很簡單。坐在辦公室裡面並且產生新的想法真的很容易。但在現實世界中走出辦公室並與真實客戶溝通,說服他們接受這些想法要困難得多。當你拿著剛剛完成的產品原型去面對客戶,你需要付出很大的努力,並且你的自尊可能會面臨很大的考驗。 我並不是要告誡你。我知道實際上迫使自己和整個團隊做一些穩定的客戶開發和可用性測試是多麼困難。我們都傾向於懶惰。不幸的是,在一個偉大的產品的道路上,懶惰是不能接受的。用戶和競爭者不會對那些選擇簡單路徑的人顯示任何憐憫。 偉大的產品經理是偉大的領導者,他們不畏懼通過高效但不受歡迎的道路來領導團隊取得成功。客戶開發流程和可用性測試就是其中之一。作為產品經理,您應該展示兩者的價值,並鼓勵您的團隊參與流程。即使他們反對你,並告訴你他們想要追逐並停止浪費時間,你應該堅持只與客戶交談可能會給你知識,這將是一個驚人的產品的基礎。 相信我,向他們展示用戶,你會驚訝他們會開始關心用戶體驗。 產品經理和用戶體驗研究 您可能會發現兩種基本情況:您可能擁有可以運行可用性測試會話並監督客戶開發訪問的用戶體驗設計人員,或者您沒有這些設計人員。在這兩種情況下,您都有義務記住,每個項目都應該經歷與用戶對話的重要階段,我們可以稱之為 UX Research。 最好的用戶體驗設計師會記得進行這項研究,但是他們仍然需要你的鼓勵,而且很可能幫助在項目中實際運行會話。更重要的是,您應該參加這個會議,以便自己了解客戶的行為和意見。這將有助於您澄清產品的願景,強化以用戶為中心的解決方案,並使產品走向成功。 雖然你不需要成為可用性測試的專家,但你應該能夠進行一個簡單的研究,並從中得出結論。我們每個人都可以進行的研究被稱為游擊研究。讓我們試著去理解它。 游擊隊研究 游擊隊研究方法首先在 Jay Conrad Levinson 1984 年出版的「游擊行銷」一書中用於市場研究領域。游擊隊代表著實現目標的非典型,廉價和有些侵略性的方法。 在用戶體驗設計中,游擊行銷方法在史蒂夫·克魯格(Steve Krug)這本著名的書「別讓我思考」之後變得非常流行,即使他們測試設計的對象是他們的母親,也鼓勵人們去做研究。這種激進的做法說:最好是與一個人檢查你的產品,而不是根本不檢查,克魯格說。今天我們稱之為「游擊隊用戶測試」的研究方法。 在我的職業生涯中,有一段時間我非常不同意克魯格的觀點。我相信只有方法論上有效的研究才能產生有意義的結果(難怪我是一個統計學家)。當我開辦自己的公司時,我很快就重新學習了克魯格的舊智慧。一項研究的結果是否有意義取決於你對有意義的定義。而且你總是應該做最經濟有效的研究,那就是以最少的金錢創造最大的價值。 我相信產品經理是他們心底深處的企業家,所以我敢打賭,你會像我一樣喜歡游擊研究。 當然,游擊隊用戶測試的方法並不完全正確。你不能推斷一個,兩個,甚至十個人對整個目標人群所取得的成果,但這並沒有使之變得毫無意義。它只是以不同的方式使它有意義。通過為貴公司帶來的結果來判斷它的含義,你會看到比缺陷更明亮的好處。 一個精實敏捷的用戶研究是一個驚人的方式來探索你的產品。你會發現更多的可能的問題,比你曾經夢寐以求的。對您的項目的另一個角度是一個槓桿,可能是整個努力的關鍵。每次我們做一個快速的可用性研究(通常在七個科目左右),我們對自己的錯誤非常了解,這個錯誤就是壓倒性的。 每個被測試的人都會增加你成功的可能性,所以我強烈建議你把它作為你的常規。畢竟,它是免費的,所有你冒著的風險是幾個小時。通常,我們永遠不會停止對 UXPin…
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給產品經理的 UX 設計指南:5. 如何繪製產品的線框和原型

產品經理的線框和原型 大家通常會覺得產品經理做的事情都是一些「軟技能」:像是組織會議、激勵團隊、講述關於產品願景的故事… 等等。這是通常大家對於的 PM 形象。但這也是一個相當不準確的印象,怎麼說呢?因為這整件事建立在一個錯誤的假設上,就是用「功能」去描述組織中任何重要的角色。我不建議團隊使用任何功能性為中心的工作描述去區分大家的工作,團隊應該以目標為中心去分配每個人應該做什麼。 產品經理以目標為中心的描述側重於整個團隊的工作結果。目標是明確的:創造完美的產品。 考慮到這一點,你應該明白,作為一名產品經理的工作不是組織會議,或是幫大家拉甘特圖(雖然你不得不)。產品經理的工作就是盡一切努力建設打造一個很棒的產品。 雖然這聽起來像是文字遊戲,但我認為這個觀點很重要。如果你以目標導向的視角去審視一個 PM 的工作,你就不會單純把職業和軟技能相關聯。事實上,我認為新創團隊中任何的職位都不應該以「功能性」去檢視工作成效。 產品經理是產品團隊中一個完全有能力的成員,因此應該有平等的權利來參與設計過程。設計評審、測試、可用性研究甚至原型設計:這些都是可以或可能應該與 PM 合作完成的活動。 這就是為什麼在下面的段落中,我想要談談產品經理在繪製原型(Prototype)和線框(Wireframe)上的一些事情,所以你將能夠加入你的用戶體驗設計師和一起工作的產品。 準備好一些實用的知識! 原型,線框,模型… 有什麼區別? 在我們討論作為 PM 可以參與的原型和相關設計技巧的技巧和訣竅之前,讓我們解釋幾個與重要術語和定義相關的問題。 與任何技術領域一樣,用戶體驗設計(User Experience Design)有一些自己的專有名詞,在用戶體驗(UX)世界之外,它只是令人困惑。然而我在職業生涯中遇到的一些用戶體驗設計師也並不了解原型、線框和模型之間的區別。 這三者之間實際上有很大的區別,我們會在接下來的段落中一一說明,你就可以輕鬆地與你的設計師溝通。 什麼是線框(Wireframe)? 線框是設計的低保真版本。不需要做的很精美,但它應該清楚地表明: 產品的主要組成(What)信息的結構(Where)用戶界面交互的描述和基本可視化(How)線框不僅僅是灰色方塊這麼簡單,儘管它們可能看起來完全一樣。記住,你的線框應該包含最終產品中每一個重要部分的表示,你的…
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給產品經理的 UX 設計指南:4. 產品之戰 – 設計過程中的溝通

4. 產品之戰:設計過程中的溝通 你說你想要做出一個偉大的產品,人們會迷戀熱愛的東西。但你是否也對你的用戶有相同的迷戀?你愛他們嗎?偉大的產品的能量不會自己產生。 熱愛你的用戶聽起來可能有點瘋狂,但實際上這個問題對於整個產品開發過程來說是至關重要的,你最好認真對待你的用戶。這是我友善的建議。如果你對你的用戶沒有一點點熱忱,你的 UX 設計會做的不上不下,產品的成功與否可能就有點令人存疑了。 這比起你「選擇做什麼」還重要。產品不會自己好端端的長在樹上,如果不放在飲食的背景下,或作為美味的蘋果蛋糕食譜的一部分,即使是最好的蘋果,將是痛苦的無意義的。如果有人沒有花很多時間培養牠,蘋果本身甚至不會接近理想的美味。 我敢打賭,在一個專業的蘋果園裡,一群人正在蘋果樹上工作,這樣才能發揮出它的全部潛力 – 給世界上最好的水果。 哦,是的。沒有愛和迷戀,沒有好的用戶體驗。沒有多學科團隊,今天沒有高效的產品開發。而且在設計過程中沒有出色的溝通,沒有多學科的團隊。在整個設計過程中計劃和粗暴執行的溝通。 不,這並不容易。事實上,這遠非易事。一個設計通常會產生極度的情緒。畢竟這是每個人都可以參考的東西。它是有形的,它面對​​著你,似乎是顯而易見的。這是一個爆炸性的混合物,必須妥善處理。而這正是產品經理的工作。 作為產品經理,您的目標是: 在整個組織中傳播以設計為中心的文化 通過促進適當的溝通來優化設計過程 包括並參與設計過程中的每個團隊成員 讓我們試著去了解如何去做。 設計過程中溝通的第一條規則是… 沒有規則。這些指南(包含這篇)可以指導你,提供你一個起點,讓你補足思考時容易疏漏的部份;但這些文章永遠不會(永遠)回答你所有的問題,或提供你一個現成的解決方案。 為什麼? 簡單。因為溝通(這是一件很痛苦的事)是一個幾乎完全依賴參與其中的人的人際過程。 如果您想優化團隊中的設計流程,請仔細觀察團隊,以確定您的溝通需求。有些人需要更多的會話風格,有些人更喜歡可預測的溝通結構,這將毫無疑問地要求和接下來的步驟。 既然你的目標是在設計過程中包括每個人,並且讓你參與進來,你不能排除任何人的溝通。這就是為什麼為每個團隊制定溝通過程如此重要的原因。 我將在下面介紹的結構是剛剛開始為 UXPin 工作的東西。它仍然需要大量的改進和測試,但似乎正在朝著預期的方向發展。希望通過閱讀關於形成溝通模式的過程,你會對自己的團隊有一些改進的想法。 前期產品階段 – 從事拼圖的經驗 我敢打賭,大多數人認為設計過程在繪圖起飛時開始。沒有比事實更遠的了。設計過程恰好在產品(或產品本身)必須完成的決定時開始。制定業務目標,客戶開發流程,確定項目範圍…
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給產品經理的 UX 設計指南:3. 產品經理和 UX 設計師 – 有什麼不同?

產品經理和 UX 設計師有什麼不同? 優勝的產品是由富有遠見的多學科團隊創造的,能夠提供驚人的體驗。那些掌握了製作用戶體驗魔法的人可以粉碎他們較弱的競爭對手。 聽起來很誇張,但它被廣泛認為是不可否認的事實。當我第一次來到矽谷的時候,向人們展示了我對這個公司的想法,這個公司將會改變這個世界(而且呢!)- 我和 UXPin 介紹自己是一個用戶體驗設計師,他們說:「用戶體驗設計師?你去哪兒了?整個谷都在尋找像你這樣的人「。用戶體驗設計師對於任何一家科技公司都是高要求的員工 – 無論多大或多小。技術世界離不開我們。 是的,這就像時尚,但同時這是完全合理的。如今,用戶體驗設計通常與高效,智能和美觀的產品相關聯。產品設計簡單。這正是市場想要支付的。這就是為什麼蘋果成為如此重要的公司。這就是為什麼 Instagram 值得這麼多。等等。 讓我們把事情放在一邊 – 在大多數情況下,一個用戶體驗設計師不足以贏得市場。獲勝的關鍵是在公司文化中鑄造對設計的熱愛。用戶體驗必須成為整個公司呼吸的空氣。無論某個人在組織中扮演什麼角色,都必須瞭解其與用戶體驗之間的聯繫。 這種文化創造的任務通常由用戶體驗設計師或者履行產品經理角色的人來負責(小創業公司通常是創始人之一)。為什麼?因為面向設計的文化只能由瞭解用戶和理解產品的人創建。一個組織的文化是團隊中的人的總和,而形成和推動以體驗為中心的創造的任務應該是充分理解這個問題的人的具體任務。 如果你考慮一個產品經理的角色(一般來說)和一個用戶體驗設計師的角色,你會注意到它們以某種方式重疊。收集用戶行為方面的知識並指導產品的開發是一定與這兩種角色相聯繫的。儘管用戶體驗設計師更多地處於「技術」方面,而管理人員卻被認為是「管理」,但這兩種角色如果沒有明確劃分的話,可能會相互不幸地相互牴觸。這是一個總是傷害產品的情況。 我曾經看到過這種情況,幾年前我曾經在一家曾經工作過的公司當過 UX 設計師。一位高級 UI 設計師與產品總監不斷進行著戰鬥。他們無法就任何事情達成一致,也不尊重彼此的能力。為什麼?因為他們害怕在組織中失地。兩人都想負責產品開發。兩者都想提供一個絕對驚豔的產品。兩人都以為自己的對手不瞭解自己的角色。 產品總監認為 UI 設計師應該閉嘴,根據他的線框簡單地繪製界面。 UI 設計者認為,產品總監應該主要處理枯燥的電子表格,不要在產品開發上留下鼻子。 產品經理和用戶界面設計師之間的這種不幸的爭鬥是沒有什麼不尋常的。這經常發生,因為兩個角色都有完全相同的目標 -…
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給產品經理的 UX 設計指南:2. 用戶體驗設計時代的產品經理

2. 用戶體驗設計時代的產品經理 設計從未像今天這麼重要。產品輸贏是因為無情的市場判斷用戶體驗驚人,或者是一個可怕的誤解。這是我們都需要面對的全新時代。這是新的時代。用戶體驗設計的時代。「用戶體驗設計的時代」究竟意味著什麼?這是否會影響產品經理的工作?我們應該關心這個新時代,還是 UX 對設計師來說才是重要的?我們將在下面的段落中嘗試回答這些問題。 用戶體驗設計的時代 首先讓我們考慮一下用戶體驗設計時代確實存在的證據。 想想臭名昭著的專利戰爭。他們以前只是關於技術,但今天三星和蘋果激烈爭奪設計。你還記得三星內部演示文稿洩露有關設計師應該從蘋果設備上複製的東西嗎?這是一個醜聞,但它表明了設計的重要性。這不僅是產品的裝飾。今天,用戶體驗設計就是每個產品的本質。 蘋果/三星的戰鬥表明,即使是最大的公司也知道,無論誰想要用獨特的設計來征服客戶的情緒,都必須使用戶體驗設計成為產品戰略的核心。 想想微軟的案例,微軟在整個設備上使用一個連貫的,漂亮的系統來讓設計界驚訝。Windows 8 雖然 Windows 8 擁有更強大的(Phone 8)和更弱的(PC 版本),但微軟可能已經失​​去了一切還沒有準備好進行戰略轉變:認真對待用戶體驗設計。他們取代了這場戲,贏回了他們在移動市場上的重要地位。微軟表示,今天的創新是通過設計完成的。 前工程師王國 Google 重新設計了所有重要產品,並在全球僱傭了 UX 設計師。他們理解 UX(用戶體驗縮寫)作為一個整體組織的價值。首席執行官 Larry Page 曾多次提到,他的主要職責是確保所有產品都提供無與倫比的用戶體驗。 更不要說蘋果這個世界上最有價值的公司,它在精心設計的設計上取得了成功。大多數蘋果產品(特別是史蒂夫‧賈伯斯回歸 CEO 之後)都是巧妙而美麗的設計。這就是為什麼…
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